A munka jövője

Az elmúlt hónapokban az élet több frontján kénytelenek voltunk hirtelen alkalmazkodni a kialakult helyzethez. A koronavírus meglehetősen felforgatta a munka világát is. A legtöbb cég gyökeres stratégiai változtatásokat eszközölt a túlélés érdekében, és közülük sokan meglepően innovatív megoldásokkal álltak elő.

A Quartz at work portálon megjelent cikkében Jason Wingard PhD – a Columbia Egyetem dékánja és munka jövőjének témakörét kutató szakember – leírja, épp itt volt az ideje a munka terén bekövetkező változásoknak. Bár nem számított arra, hogy ezt egy világjárvány fogja katalizálni, Wingard szerint a most zajló változások jó része pozitív és megtartandó.  Már régóta szükségét látta egy szemléletváltásnak, amelyben főszerepet kap a távmunka (home office), az adatvezérelt értékelési rendszerek és társadalmi felelősségvállalást gyakorló munkaközösségek.

Wingard azt javasolja, a következő 4 tényezőre érdemes odafigyelni mind egyéni, mind vállalati szinten, mert ezek lehetnek a munka jövőjének alappillérei!

1. Pillér: Rugalmas munkaórák

A koronajárvány kitörése óta az irodáról alkotott képünk rohamos gyorsasággal változott meg. A céges irodai helyiségen túl immáron „irodának” nevezhetjük a konyhaasztalunkat, a kanapénkat, sőt akár a fürdőszobánkat.

 A munkanap fogalma is átértékelődött, már nem az eddig megszokott kb. nyolcórás keretben gondolkozunk. Főleg a családos munkavállalók számára a „munkanap” az az idősáv – illetve apróbb idősávok összessége – lett, amikor érkezésük van koncentrálni, gondolataikat fókuszáltan tartani, anélkül, hogy családtagjaik figyelmükért versenyeznének.

Egy fizikai értelemben vett irodai tér vagy feszesen szabott munkaórák hiányában a munkavállalók rá lettek kényszerítve arra, hogy a saját elérhetőségüket, rendelkezésre állásukat szabályozzák – és kommunikálják – a mindennapi ritmusukhoz (ami gyakran a családjuktól is függ) és kapacitásaikhoz igazítva.

Míg néhány cégvezető attól félhet, hogy ez a fajta rugalmasság csökkent teljesítményhez vezet, Wingard megvilágítja, hogy ennek épp az ellenkezője történik: a munkavállalók valószínűsíthetően sokkal többet dolgoznak, mivel nincs egy egyértelmű határvonal munka és magánélet között. Egy felmérésben például több, mint 4500 fejlesztő és technológiai alkalmazott közül a távmunkában dolgozók 66%-a kiégés érzéséről számolt be. Mi lehet ennek az oka? A válaszolók több, mint fele a hosszabb munkanapokat jelölte meg…

Ezt szem előtt tartva a vezetőknek érdemes törekednie arra, hogy ellenálljanak annak a késztetésnek, hogy folyamatosan megfigyeljék és ellenőrizzék beosztottjaik minden lépését. Helyette érdemesebb egy támogatói, tanácsadói szerepbe helyezkedni, így biztatni a távmunkában dolgozókat. Fontos arra buzdítani őket, hogy állítsanak fel jól körvonalazható határokat, és hogy óvják meg saját magukat a munka-magánélet egyensúly felborulásából eredő túlmunka veszélyeitől. Ugyanezt a kollégáink és a saját magunk felé tanúsított türelemmel és megértéssel is gyakorolhatjuk.

2. Pillér: Adat-alapú mérőszámok

Egy rugalmasabb munkakörnyezetben a vezetőknek nem kell állandó jelleggel monitoroznia és kiértékelnie a beosztottak teljesítését – sőt. Csupán arra van szükség, hogy új típusú eszközöket alkossanak és alkalmazzanak a teljesítmény mérésére, hiszen távolról nem képesek megítélni a dolgozói hatékonyságot pusztán a ledolgozott órákra hagyatkozva (ami szintén vitatható mérési mód).

Az Automattic nevű technológiai vállalatnál (a WordPress alapítói) mind az 1180 alkalmazott távmunkában dolgozik. Hogy mérjék az egyéni hatékonyságot, a cégvezető – Matt Mullenweg – kiemelte, a vállalat az eredményekre fókuszál a ráfordítások helyett. Tehát ahelyett, hogy a munkavállalók rendelkezésre állását értékelné, Mullenweg azt kérdezi: „Mit sikerült előállítanod? Milyen eredményre jutottál a munkáddal?”.

Wingard professzor szerint ahhoz, hogy a cégek jó esélyekkel induljanak a jövő felé, a vezetőknek érdemes követniük Mullenweg gondolkodásmódját, és új, jól mérhető mérőszámokat és eszközöket bevezetni az egyéni eredményesség mérésére. Például egy sales területen dolgozó személy esetén érdemes lehet a lebonyolított hívások számát nézni; egy HR szakembernél pedig a munkavállalói elvándorlás arányát. És mivel ezek a mérési módok nagyon munkakör-specifikusak lehetnek, a vezetőket arra biztatja a szerző, hogy mindenképp kérjék ki az alkalmazottak véleményét – a bevonás itt is kulcstényező.

Miután az új mérési módok kiválasztásra kerülnek, fontos, hogy a vezetők világossá tegyék elvárásaikat. Ehhez olyan platformot (pl. meetingek, négyszemközti beszélgetések) szükséges teremteniük, ahol nyugodt légkörben folyhat kétirányú kommunikáció: ahol az elvárások felvázolása mellett az alkalmazottak választ kaphatnak kérdéseikre, és ahol egy jól követhető akciótervet állítanak fel közösen. Amikor a munkavállalók home office-ban dolgoznak, megnövekedhet a visszajelzés iránti igényük, ezért a feletteseknek arra is oda kell figyelnie, hogy kiszámítható, rendszeresen ütemezett visszajelző beszélgetéseket vezessenek be.

Akárki megmondhatója, hogy a jól működő munkakapcsolatok alapja a bizalom. Így van ez a távmunkában dolgozó kollégák esetében is. A vezetőknek egyszerűen bízniuk kell abban, hogy megfelelő embereket választottak és alkalmaztak, akik becsülettel ellátják feladataikat, amiért fizetést kapnak. Ez a bizalom teszi lehetővé a vezetők számára, hogy mind a koronajárvány, mind az utána beköszöntő időszak alatt sikeres távmunka-kultúrát alakítsanak ki.

3. Pillér: Társadalmi felelősségvállalás

Amint megérkezett a koronavírus és vele a gyökeres változások az élet szinte minden területén, sok vállalat megtalálta a módját, hogyan segíthet: kézfertőtlenítőt gyártottak és osztottak, ideiglenes szolgálati lakásokat ajánlottak fel kórházi dolgozók számára, maszkot vagy pénzt adományoztak.

Hihetnénk azt, hogy ezek mind PR fogások – és pár esetben igazunk is lenne –, de mindegy is, hiszen a végeredmény ugyanaz: a vállalatok hozzájárultak a közjóhoz, építették a társadalmat, és vélhetően az előrelátó cégek ezt nem fogják feladni a járvány lecsengése után sem. Valójában már ezen az úton járunk egy ideje. 2019 augusztusában az „Üzleti Kerekasztal” (cégvezetők 181 fős csoportja) közös megegyezéssel kibővítette az ún. vállalati célok meghatározását, méghozzá úgy, hogy magában foglalja a „munkaközösségeink és környezetük támogatását” is.

Manapság mind a munkavállalók, mind a fogyasztók, ügyfelek törődnek azzal, hogy milyen értékrendű cégeknek dolgoznak/milyen cégektől vásárolnak. Tehát a munka jövője úgyszólván összefonódik a társadalmi felelősségvállalással, közjóval.

Wingard szerint a koronajárvány után az előrelátó vezetők továbbra is prioritásként fogják kezelni a vállalat által gyakorolt társadalmi hatást. Hosszútávú kapcsolatokat kiépítésére törekszenek majd non-profit szervezetekkel, erőforrásokat, pénzügyi segítséget és önkéntességi lehetőségeket ajánlanak majd, valamint olyan munkahelyi kultúrát fognak teremteni és ápolni, amely többet törekszik az elvárt minimumnál.

4. Pillér: Hiteles és valódi kapcsolatok

Wingard leírja, hogy a munkában töltött évtizedek alatt arra a megfigyelésre jutott, hogy a munkahelyi formalitások szépen lassan tovatűnnek. Ma már nagyon kevesen hívjuk úgy a főnökünket, hogy „uram”, „hölgyem”, általában a keresztnevükön szólítjuk őket. A jelenkori munkahelyi kommunikáció hemzseg az emojiktól és a rövidítésektől – ezek egy-két évtizede elképzelhetetlenek lettek volna.

Most, hogy közösen élünk át egy ilyen világválságot, talán még inkább lecsökkent a formális udvariaskodások mértéke. A „business casual” kifejezés más értelmet nyert most, hogy már tulajdonképpen láttuk videóhíváson egymás otthonát, partnerét, gyerekeit vagy házi kedvenceit. Ezt nem is olyan régen „amatőrnek vagy szakszerűtlennek” aposztrofáltuk volna, most viszont csupán egy szokványos „irodai” napot szimbolizál. Mindez elvezet minket a még informálisabb, autentikusabb munkakapcsolatokhoz – amelyek szintén a jövő munkahelyének kulcstényezői.

Fontos, hogy ebben a szokatlan új időszakban – és egyébként a távmunkában – a cégek elkerüljék a puszta cserekapcsolat jellegű interakciókat. A kizárólag munkára korlátozódó érintkezések elmagányosítóak lehetnek: a szokásos munkahelyi csevegések, közös kávézások hiányában a dolgozók azt érezhetik, hogy kollégáik csak akkor jelentkeznek, ha „kell valami”. A vezetőknek megvan a lehetősége arra, hogy biztassák a beosztottakat az érdemi, kicsit informálisabb beszélgetésekre például virtuális ebéd, online könyvklub vagy különböző vicces kihívások formájában. Tulajdonképpen bármi jó erre a célra, ami segítségével a téma nem csak a napi teendők sora.

Jelenleg talán nehéz elképzelni, hogy egyszer eljön az a nap, amikor már nem a koronavírus szabja meg napjainkat és irányítja életünket. De eljön, és amikor itt lesz, Wingard úgy véli, az okos vezetőknek nem szabad visszasietniük a berögzült formalitásokhoz, a fix irodához, az állandó ingázáshoz… Ehelyett inkább abban bízik, elfogadják majd, hogy a munka jövője már elérkezett – és ebben a szellemben fognak felkészülni és munkatársaikat felkészíteni az elkövetkezendő évekre.

 

Források:

a cikk alapját egy angol nyelvű munka képezi:

https://qz.com/work/1859984/the-future-of-work-is-here-thanks-to-covid-19/?fbclid=IwAR1_s3g_kaVXMFEARDEokZJyrG_U2qur4UycRlS7le5klaYMNCah8UQybAw, szerző: Jason Wingard PhD

fordította: Csike Tekla

0 válaszok

Hagyjon egy választ

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .